據中油網消息：旗下有12個控股公司、4個全資公司、41個直屬企事業單位以及8個參股公司，中國石油天然氣集團公司(簡稱中國石油集團)可謂是家大業大了。俗話說，家大業大錢難管。很難想象，在一個如此規模龐大的綜合性能源公司里，能做到將資金集中起來管理，然而中國石油集團做到了。近幾年，中國石油集團采取收支兩條線及債務集中管理等措施，先后共撤并8000多個銀行賬戶，將債務規模縮減了1000多億元。
　　集團公司：上移資金管理權，分層次集中管理
　　改革前可不是這樣，由于中國石油集團是國有超大型企業集團，其下屬企業也大都是大中型企業，生產經營規模大，涉及的資金量巨大，但長期以來的計劃經濟運行模式，使石油企業的資金管理比較粗放，管理水平比較低。過去，石油企業普遍把財權層層下放，采取分散管理模式，一方面大量借用國內外貸款，總公司資產負債率逐年升高，1994年曾高達75%；另一方面投資規模增長過快，投資結構不盡合理，甚至存在個別無法收回投資的項目，效益流失。
　　為了改變這種資金分散、管理松散狀況，集團公司自1995年開始，采取了一系列加強資金管理的措施，以防范資金風險，提高資金利用效率。“現在我們已初步形成了境內外資金管理權上移和分層次集中管理的新型資金管理模式。”中國石油集團財務資產部主任溫青山向記者娓娓道來。首先是在中國石油集團所屬企業中普遍建立了內部資金結算中心，撤并其下屬單位的銀行賬戶，實行企業內部資金的集中管理。各企業由資金結算中心統一辦理下屬各成員單位的內外部結算，監督各成員單位按預算控制資金支出。內部資金結算中心成立后，調劑了內部單位的資金余缺，使資金沉淀大幅減少,提高了資金利用效益。
　　為增強資金調控手段，提高整體效益，中國石油集團又成立了財務公司，利用集團內各成員企業資金使用上的時間差來有償調節余缺，盤活內部資金。并在調控投資方向上發揮著重要作用。
　　“推行資金收支兩條線管理，可以說是中國石油集團在資金管理上的一項重大改革。”溫青山說。由于所屬企業的情況各不相同，中國石油集團采取了不同的資金集中管理模式：對于中國石油天然氣股份有限公司(簡稱中國石油)，其實行的分公司管理模式為集中管理創造了條件，因此2000年成立之初，股份公司就對所屬地區公司實行嚴格的資金差額集中和收支兩條線管理，由總部上收各地區公司的利潤、折舊，下撥資本性支出和還款資金，有效提高了資金的運作效率。同樣，對于新組建的物探、測井等跨地域的專業化公司，也推行了資金收支兩條線管理的模式；而對于未上市企業，則穩步推進總分賬戶管理模式。實現以一級企業為核心的資金集中管理，對其所屬單位、全資子公司及控股公司資金進行統一管理、統一調配，提高資金的集中度。溫青山告訴記者，目前未上市企業已全部開始實施和推進總分賬戶管理工作。
　　以中國石油集團經過內部重組成立的子公司中國石油天然氣股份有限公司(簡稱中國石油)為例，早在1999年成立之初，中國石油的年資金交易總量就達到15,400億元，日均資金流量達61億元，分散的資金管理模式難以滿足內部管理和自身發展要求。而且，隨著公司產量的大規模增長，業務幅度的拓寬，資金量的增加十分迅速,使得資金分散管理的矛盾更加突出。因此無論從資金整體運行效率來講，還是從資金運行風險角度考慮，都需要建立與企業快速發展相匹配的資金管理體制，滿足高速增長的現實要求，保證企業高效、有序、快速發展。于是資金集中管理體系應運而生。
　　股份公司：形成一套資金集中管理體系
　　中國石油天然氣股份有限公司財務部總經理周明春向記者闡釋了中國石油的資金集中管理體系。總的設計原則是在制度上明確總部與地區公司直接對口管理的垂直、扁平化管理方式，嚴格劃分各級次的職責權限，強調總部資源調配的權威性，采取高度的集中化和完全的收支兩條線，實現資金來源、使用、去向的統一籌劃、統一配置和統一運作。同時，對銀行存款、票據、債務進行集中運行和管理，并通過內部貨款封閉運行、強化外部貨款回收、推行上門收款和銀行卡等方式實現資金的快速回籠。
　　說起來容易，做起來可就難了。由于長期的分散管理，許多單位和個人還難以接受高度集約化的管理體制，思想觀念轉變非常困難。同時，由于集中管理帶來投資、貸款、擔保等權力上收總部，對既有利益造成沖擊。
　　“面對這些壓力和矛盾，我們制定了資金集中分兩步走的具體實施方案。”周明春介紹道。自1999年成立開始，中國石油對地區公司實施了“收支相抵、差額上繳”的差額資金集中管理，2002年，中國石油又開始啟動資金全額集中、收支兩條線管理，到2004年底，總部已實現了境內所有分公司和全資子公司的收支兩條線，集中范圍還在不斷向控股公司和境外分支機構擴大。
　　同時，依托扁平化組織框架，中國石油還進一步縮短資金管理流程，保證了資金集中效率。所謂扁平化組織框架，即在資金管理上采取了扁平化的兩層結構，跨越了專業公司(大事業部)這一層次，由總部直接管理各地區公司。總部作為資金調配中心和籌融資中心，負責公司整體的資金籌劃和運作；地區公司負責日常資金收付業務。管理扁平化改變了財權被多次分割的狀況，確保了資金資源在公司范圍內的整體調配。
　　接著，中國石油又對資金、票據、籌融資進行全面集中，實現了中國石油所有資金的統一管理。并通過依托中油財務公司，著手建立貨款封閉結算網絡，使內部產品交易全部通過中油財務公司及其分支機構進行結算。
　　中國石油還強化了外部貨款回收管理，開展了獨具特色的清欠管理。通過壞賬核銷和債務重組的辦法清理陳欠款，并實行聯合清欠工作。何謂聯合清欠工作?周明春舉了一個例子：中國石油下屬中聯油公司的大慶分公司應收哈爾濱某公司貨款747萬元，這筆欠款的賬齡已經長達10年之久，于是總部協調吉林石化分公司暫停支付該公司購煤款，迫使該公司主動歸還了這筆欠款。
　　此外，中國石油還與工行合作，啟動了銀行到加油站上門收款的工作，這項工作無論在深度和廣度上都開創了國內企業的先河。
　　這樣，通過實行內部貨款封閉結算、強化外部貨款回收管理，以及開展銀行上門收款等措施，中國石油將資金集中管理向業務過程延伸，確保了銷售收入的及時回籠。