變革本身就是一種創(chuàng)新，而一種生產(chǎn)組織方式的變革，必將帶來一系列的創(chuàng)新。對一個(gè)開拓進(jìn)取者來說，尤其如此。

　　到今年4月，大港油田“港西模式”已實(shí)施一年半。一年半來，港西油田擺脫傳統(tǒng)工藝系統(tǒng)的制約，取消了計(jì)量站和配水間兩個(gè)生產(chǎn)單元，實(shí)現(xiàn)了地面工藝和勞動組織的雙重革命，為我國陸上油田后期的高效開發(fā)和建設(shè)趟出了一條成功之路。

　　這種革命帶來的是管理層面的減少，意味著基層建設(shè)工作壓力的加大。一年多以來，作為港西油田的原油生產(chǎn)大戶，大港油田采油五廠作業(yè)一區(qū)以創(chuàng)新為主線，狠抓基層建設(shè)，快速適應(yīng)變革帶來的沖擊，在老油田上產(chǎn)非常困難的情況下，去年仍然超額完成全年原油生產(chǎn)任務(wù)，并先后榮獲油田公司“先進(jìn)黨支部”和 “紅旗單位”等榮譽(yù)稱號。

　　強(qiáng)化組織建設(shè)，努力打造新體制下快速適應(yīng)的新團(tuán)隊(duì)

　　為了迅速適應(yīng)改革后的新體制，作業(yè)一區(qū)首先抓住領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)這個(gè)核心，圍繞轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)入手，不斷創(chuàng)新工作辦法。如這個(gè)作業(yè)區(qū)去年先后10余次征求員工意見，多次召開民主生活會，針對員工意見進(jìn)行充分溝通和討論，使管理始終處于群眾的監(jiān)督之下，不但提高了班子的執(zhí)行力，更重要的是得到了員工的充分認(rèn)可。

　　按照《集團(tuán)公司基層建設(shè)綱要》的有關(guān)要求，這個(gè)作業(yè)區(qū)以創(chuàng)新思維建立了“油水井措施制訂及落實(shí)質(zhì)量保證程序”、“作業(yè)井質(zhì)量監(jiān)督保證程序”等6項(xiàng)具體程序體系，初步打造了科學(xué)、規(guī)范、實(shí)用、配套的制度管理體系，為推動基層建設(shè)提供了有力保證。

　　員工素質(zhì)是基層班組建設(shè)的奠基石。面對知識更新和技術(shù)創(chuàng)新，作業(yè)一區(qū)在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，倡導(dǎo)個(gè)人終身學(xué)習(xí)，提升企業(yè)學(xué)習(xí)能力上做出了有益嘗試。去年，這個(gè)作業(yè)區(qū)對120名員工進(jìn)行了脫產(chǎn)培訓(xùn)，這幾乎占到了員工總數(shù)的一半；500人次參加了網(wǎng)絡(luò)平臺員工培訓(xùn)，人均網(wǎng)上培訓(xùn)達(dá)2次；46名員工參加了在職學(xué)歷教育，占了員工總數(shù)的18.5%。這使得作業(yè)一區(qū)現(xiàn)有技術(shù)工人隊(duì)伍結(jié)構(gòu)日趨合理。

　　同時(shí)，這個(gè)作業(yè)區(qū)還從營造氛圍上下功夫，從建立制度上拓思路，實(shí)現(xiàn)全員觀念從體力型向技術(shù)型的轉(zhuǎn)變，最終形成了崇尚從上至下的一個(gè)良性競爭局面。

　　對油田開發(fā)單位來說，強(qiáng)化班組建設(shè)的最終目的是提高員工油水井的分析和管理水平。這個(gè)作業(yè)區(qū)注重培訓(xùn)工作成果的轉(zhuǎn)化，通過開展全員“油水井分析競賽”、“穩(wěn)升井組扶持”等活動，促進(jìn)了油田開發(fā)水平的不斷提高。自開展群眾性穩(wěn)升井組分析活動以來，這個(gè)作業(yè)區(qū)的原油生產(chǎn)穩(wěn)升率達(dá)到80.2%，實(shí)現(xiàn)日增油60噸的效果，并涌現(xiàn)出一批分析能手，形成了目前人人會分析所管井組生產(chǎn)狀況的氛圍。

　　強(qiáng)化精細(xì)管理，積極探索老油田持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)新途徑

　　本著“從實(shí)踐中來，到實(shí)踐中去”的原則，面對產(chǎn)量提升難、成本控制難、安全環(huán)保難的“三難”境地，作業(yè)一區(qū)創(chuàng)立了“綜合分析治療法”、 “病歷記錄保健法”等一系列管井新方法，使員工由油井的“護(hù)士”向油井的“大夫”轉(zhuǎn)變，取得明顯成效。一年多來，作業(yè)一區(qū)油井檢泵周期由320天延長到396天，累計(jì)增油5542噸。

　　作業(yè)一區(qū)以責(zé)任追溯和獎勵機(jī)制為保障，采取以管井工與采油廠監(jiān)督人員的“雙保險(xiǎn)”監(jiān)督機(jī)制，對修井作業(yè)所有工序?qū)嵤┤?4小時(shí)不間斷監(jiān)督，確保了100％的修井一次成功率，僅去年1年就節(jié)約修井成本近30萬元。

　　在實(shí)踐中，作業(yè)一區(qū)按技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目的難易、大小，分別落實(shí)到各個(gè)層次實(shí)施，組織實(shí)施技術(shù)攻關(guān)、合理化建議等活動，從而激勵和帶動了全體員工的創(chuàng)新積極性。如這個(gè)作業(yè)區(qū)通過實(shí)行無形上產(chǎn)、節(jié)能降耗等制度，群眾性增油增效工作成效顯著：2007年累計(jì)增油3678噸，累計(jì)降低一般性成本42.2萬元，年累計(jì)節(jié)電50萬千瓦小時(shí)。

　　強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，有效運(yùn)用大班組規(guī)范管理新體系

　　基礎(chǔ)管理是基層建設(shè)的根本所在。作業(yè)一區(qū)積極順應(yīng)簡化優(yōu)化改革的需要，基層班組的人員構(gòu)成的由原來的6至7人擴(kuò)充到35人以上，如何有效抓好大班組的規(guī)范管理工作，作業(yè)一區(qū)運(yùn)用全方位考核和激勵新體系，充分調(diào)動了員工的勞動熱情。

　　作業(yè)一區(qū)通過推行用業(yè)績考核評價(jià)體系衡量員工工作價(jià)值，形成了“風(fēng)險(xiǎn)人人共擔(dān)、產(chǎn)量人人共管”的局面，加之考核工作做到了公平、公正、公開，達(dá)到了激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的目的。

　　在安全生產(chǎn)上，作業(yè)一區(qū)通過簽訂全員安全責(zé)任書，細(xì)化安全生產(chǎn)監(jiān)督機(jī)制，實(shí)施特殊施工作業(yè)票制度，加大檢查和整改力度，將事故隱患消除在萌芽狀態(tài)，2007年，沒有因?yàn)樽兏锒l(fā)生任何安全事故。　　

　　強(qiáng)化文化建設(shè)，不斷營造大家庭和諧共進(jìn)新氛圍

　　企業(yè)文化作為一種先進(jìn)的管理理論，既不是思想政治工作的一種形式，也不是寫在紙上掛在墻上的口號，它是一種理念的認(rèn)同，情感的滲透。作業(yè)一區(qū)除了有效發(fā)揮傳統(tǒng)載體和手段以外，還以“五個(gè)建家”，營造“五種文化”為載體，有效推動了企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的戰(zhàn)斗力、凝聚力和競爭力。

　　作業(yè)一區(qū)以“情感建家”為紐帶，營造“班組情感文化”，把班組建成拴心留人的“小家庭”，關(guān)心員工生活，一年來共入戶慰問困難員工37戶，看望生病員工126人次，送上慰問金近2萬元；以“知識建家”為依托，營造“班組技能文化”，把班組建成培養(yǎng)人才的“小課堂”，為各油水井管理組配備了各種專業(yè)技術(shù)書籍近500冊；以“民主建家”為保證，營造“班組管理文化”，把班組建成當(dāng)家理財(cái)?shù)?ldquo;小舞臺”；以“制度建家”為規(guī)范，營造“班組行為文化”，把班組建成和諧有序的“小團(tuán)體”；以“團(tuán)隊(duì)意識”為凝聚，營造“班組精神文化”，把班組建成實(shí)現(xiàn)理想的“小樂園”。

　　以創(chuàng)新順應(yīng)變革，使作業(yè)一區(qū)的基層建設(shè)工作不斷夯實(shí)，為港西油田地面系統(tǒng)簡化優(yōu)化提供了有力的技術(shù)和管理支撐，確保了油田安全環(huán)保、生產(chǎn)經(jīng)營、自動化控制、企業(yè)信息化管理等方面的全面升級，其中折射出的就是這個(gè)作業(yè)區(qū)積極進(jìn)取的開拓精神。