11月8日,經濟觀察報記者讓張瑞敏評價2005年的家電業時,他說:“看結果就行了,真正能夠在中國站得住腳的是外國企業。”這個回答耐人尋味。
2005年,張瑞敏又獲得了很多的榮譽,同時仍有不少質疑的聲音在背后響起。但實際上,“海爾這兩年越國際化,說的話越少。”張瑞敏說,因為在國際化過程中,他越來越強烈的感覺是“中國所有的企業連小學都沒有畢業”。看來,海爾要更專心地把目標瞄準那些“大學畢業”的優秀跨國企業,其他則不必管得太多。
而那些“大學畢業”的跨國公司的國際化是什么樣的?張瑞敏舉了兩個例子:美國最大的一個家電企業到中國來合資,并且占了大股,但是多年以后還是退出了;另外一家著名的跨國企業進入中國的時候預虧5年,結果9年才盈利。
相比之下,我們這些“走出去”的時候都很弱小的企業,需要什么樣的正確心態?
所以,當許多企業終于大張旗鼓地通過跨國并購進行國際化的時候,張瑞敏和海爾卻借機躲到聚光燈之外,潛心研究如何在國際化15年之后獲得新的突破。繼兩年前的“SBU(策略事業單位)”之后,張瑞敏提出了“人單合一”。
“人單合一”表面上看解決具體問題的戰術,但卻可以在推行的過程中起到“牽一發而動全身”的戰略作用。
僅張瑞敏根據“人單合一”戰略制定的“2005年T模式”,涉及13個“子流程節點”,每個“子流程節點”下面還有若干“孫流程節點”,而每個節點都有相應的SBU負責落實,其中僅“子流程節點”就涉及從“集團戰略部/各產品本部長”到“海爾大學/信息經理”的不同SBU。可以想見,“人單合一”的推行需要上至張瑞敏、下至普通員工的共同參與,而參與則意味著需要使用新的思維和方法投入工作。
不僅如此,“人單合一”需要整個企業所有人進行協同運作。這從張瑞敏“T模式下的木桶理論”就可窺見一斑。
管理上有一個木桶理論:最短的一塊板決定了木桶的容量。“我覺得用我們的T模式來表現會更全面。”張瑞敏說。他說,第一,桶的大小決定水桶盛水的多少,中國市場只是一個小水桶,如果要做世界市場,當然是一個大水桶,這是完全不一樣的;第二,水桶盛進去的水,還取決于板和板之間必須是緊密結合的,如果不結合,有很大的縫,多少水也漏光了;第三,你有沒有這么一個“桶底”,也就是平臺能夠保證盛這么多的水。
根據張瑞敏的解釋,木桶的每個板都代表流程的節點,“T+”就是一直到用戶的手里,“T-”是為流程做的所有的準備,這兩個結合是在一起的,所以這個水桶變成了一個圈,這就是流程。這個“T”的目標不是自己定的,而是市場定的,“市場需要第五天交貨,你必須在第五天生產出來。”
另外,板和板之間,應該是扣到一起去的。“這是什么關系呢?相互之間不再是制衡關系,而是變成了一種市場關系。現在企業內部有的時候鏈條太長,為什么呢?相互之間不是市場關系了,而是制衡關系,所以我一直非常佩服GE的杰克·韋爾奇,他可以把企業做到全世界最大,也可以把企業做到全世界最小,每個人都可以成為一個經營體。”張瑞敏說。
大處著眼,小處入手。當然,要通過這種模式解決海爾的再發展問題,道路還很長很長。比如,一切都拿到了訂單再生產是解決了現金流,但是銷售額有可能因此受到影響;“三碼合一”不但要求海爾自己有信息化的支持,還需要合作伙伴如終端的信息化支持;等等。還好,張瑞敏不但不避諱問題,還主動承認改革的艱巨性。
T模式中,海爾將從銷售那天開始作為T,所有銷售人員和應收賬款掛鉤,應收賬期之內提前收回來有獎勵,按時收回來也有不大的獎勵,逾期的話,從你自己的收入當中要扣除。張瑞敏說:“這個辦法在歐洲是不可以實行的,但是在東南亞國家還是可以的。”據悉,在美國海爾已經開始推行這種T模式,他們自己制定了一個關于怎樣實現零庫存和零逾期的流程。在歐洲海爾,不少有國外大公司從業背景的職業經理人對海爾文化并不完全認同,現在已經沒有什么借口。
經濟觀察報在上半年的《海爾:國際化15年》一文中提出:我們需要期待的是,若干年以后,海爾能否在眾多國內企業總結“國際化”走出去的經驗時,大談在國際市場的“本土化”問題?沒想到張瑞敏已經捷足先登了。