今天午餐后去便利店買果汁,習慣性地將手伸向了光明的產品,不過“光明回收奶再生產”事件的信息馬上在腦海中閃現,于是略微猶豫之后,我轉向了旁邊的另一個品牌,盡管我很清楚這次事件并沒有涉及到光明的果汁。
報道說光明產品在事發當地鄭州銷量跌幅高達90%,在其他地方也受到了不同程度的影響,這是光明應當受到的懲罰,盡管它可能只是被碰巧曝光的“倒霉蛋”:事件的追蹤報道揭露出,整個乳品行業都在利用回收奶再生產,因為它能夠節省成本50%。
軒然大波之中,輿論的焦點基本可以歸納為三條:政府的角色缺位當負首責、企業的倫理道德應當受到批判,還有企業應當加強全程的管理與監控。這些都對,然而如果抹去其中的違法和道德的部分,這次事件背后凸現的,是中國企業面臨的一個共性的問題,即如何在一個充分競爭、利潤微薄、無法將成本轉嫁給最終用戶的市場上,去競爭和發展。
消費者看到的是光明乳業道德淪喪,企業經營者看到的是乳品市場競爭的慘烈:據乳品行業權威、廣東省奶業協會副理事長判斷,全國約4成的乳品企業都在虧損。如果光明不是“回收奶再生產”的始作俑者,我們可以很容易想象到它的決策困境:在所有削減成本的常規手段使用到極致之后,如果其他廠家使用回收奶再生產等非常規手段,企業應當如何應對?跟進,則突破了道德的底線,甚至觸犯法律,然而用戶未必感知得到,并且日后逃脫的可能性很大;不跟進,則市場份額立刻下跌,股東回報無法實現,甚至可能被淘汰出局。即使國家監管得力,不存在任何弄虛作假的行為,企業的處境可能未必好轉多少,因為相同的競爭困境依然存在,比如,主要的競爭對手都在奉行要市場份額不要利潤的策略,怎么辦?
前些年的彩電大戰、空調大戰,到最近的國產手機大戰、超市網點大戰,都能看到今天乳品行業的窘境。從企業執行層面來看,在一個產品同質化的市場中,如果企業不具備足夠的提升品牌附加值的能力,或者說不能通過品牌形成超過競爭對手的溢價能力,就只能通過價格戰在生存線上苦苦掙扎。事實上在歷次的行業“大戰”中,我們能看到的中國企業的唯一應對之道,就是生產生產再生產,通過規模效應降低成本而盡可能擠占市場,之后就等著“待到來年回春時”。
中移動是少有的擺脫了價格戰泥沼的中國企業,與聯通公司的競爭中,雙方產品在網絡建設完成后基本一致,當對手頻繁通過各種降價手段不惜代價的爭奪市場的情況下,中移動通過準確的細分市場和用戶訴求,依仗出色的品牌建設手段,成功樹立了全球通、神州行、動感地帶、大眾卡等完整的品牌體系,盡管價格與對手相比處于劣勢,卻成功占領了從高端到低端的全面市場優勢,并且利潤遠超對手。
如果站在企業戰略的角度,企業應該在發展的過程之中時刻審視自身所在市場的規模和成長速度的變化,并對更廣泛的變化的趨勢進行預測, 通過不斷調整企業經營的重心及結構,以獲得持續性的增長,并保持合理的利潤水平。華為掌門人說“沒有預見、沒有預防,就要凍死”,就是對企業戰略的非常樸素而準確的描述。
飛利浦將品牌重新定位為“Sense and Simplicity - 直覺和精簡”,藉此向專注于簡捷技術,專注于醫療保健、時尚生活和核心科技等三大產品線的公司轉型; 寶潔公司通過將戰略重點從大眾消費品向美容護膚品轉變而重新煥發了青春; IBM則出售了它的PC制造部門,全力朝應用解決方案供應商而轉變。在本土企業之中,坦白來說還沒有出現通過前瞻性的戰略思考而成功轉型的例子。